Mưu Lược Lãnh Đạo: Nghệ Thuật Và Khoa Học Của Sự Dẫn Dắt Thành Công

---

Không ai sinh ra đã là lãnh đạo, nhưng có người vươn lên bằng trực giác, có người rèn giũa qua thử thách. Giữa môi trường tổ chức phức tạp, biến động, nhà lãnh đạo không chỉ cần bản lĩnh và phẩm chất mà còn cần mưu lược (strategic cunning) – sự kết hợp tinh tế giữa trí tuệ chiến lược, khả năng thấu hiểu con người và nghệ thuật thời cuộc.

1. Mưu lược lãnh đạo là gì và tại sao lại quan trọng?

Mưu lược lãnh đạo (Leadership cunning) là khả năng sử dụng trí tuệ, sự nhạy bén và khéo léo để đạt được mục tiêu lãnh đạo một cách hiệu quả, ngay cả trong những bối cảnh phức tạp, cạnh tranh hoặc xung đột lợi ích. Đây không phải là mưu mẹo lừa lọc mà là sự vận dụng thông minh tư duy chiến lược (strategic thinking), nắm bắt tâm lý (psychological insight) và tinh tế chính trị (political savvy).

Theo nghiên cứu của Pfeffer (2010) trên Harvard Business Review, các nhà lãnh đạo có mức “political skill” cao hơn có xu hướng được đánh giá hiệu quả hơn trong các tổ chức phức tạp.

Trong thực tế, mưu lược không đồng nghĩa với thủ đoạn. Đó là sự biết người, biết mình, biết thời thế để chọn cách hành động tối ưu – vừa dẫn dắt tổ chức thành công, vừa giữ được sự chính trực cá nhân.

2. Các trụ cột của mưu lược lãnh đạo hiện đại

2.1. Tư duy hệ thống

Một nhà lãnh đạo giỏi mưu lược phải hiểu hệ thống (systems thinking) – tức là nhìn thấy tổ chức như một mạng lưới phức tạp với các yếu tố tương tác liên tục. Khi ra quyết định, họ không chỉ xét đến kết quả tức thời, mà còn dự đoán hệ quả dây chuyền, cả về chính trị nội bộ lẫn văn hóa tổ chức.

Peter Senge (1990) trong The Fifth Discipline đã nhấn mạnh rằng lãnh đạo không thể thay đổi tổ chức nếu không hiểu bản chất hệ thống của nó.

2.2. Nhận diện và định hình quyền lực

Quyền lực (power) trong tổ chức không đơn thuần đến từ vị trí chức danh mà còn từ khả năng ảnh hưởng, kiểm soát nguồn lực, hoặc nắm giữ thông tin. Một nhà lãnh đạo mưu lược cần:

• Biết ai đang ảnh hưởng đến ai.
• Biết khi nào nên tạo liên minh (coalition), khi nào nên trung lập.
• Biết giữ thế chủ động thay vì phản ứng.

Theo French & Raven (1959), có 5 nguồn quyền lực cơ bản trong tổ chức: vị trí chính thức, chuyên môn, phần thưởng, cưỡng chế và quyền lực tham chiếu (dựa trên sự ngưỡng mộ). Lãnh đạo mưu lược cần biết phối hợp uyển chuyển các nguồn lực này.

2.3. Nghệ thuật xử lý “bề nổi – bề chìm”

Tổ chức nào cũng có hai lớp: cái đang diễn ra công khai (formal) và cái diễn ra sau cánh gà (informal). Mưu lược nằm ở khả năng đọc được ẩn ý, hiểu những gì không nói ra, và dẫn dắt theo những luồng chảy ngầm.

Ví dụ, khi một lãnh đạo đưa ra thay đổi quy trình, phản ứng của tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi những mối quan hệ quyền lực đã cũ – nếu không tính đến, sẽ thất bại.

3. Các nguyên tắc cốt lõi để thực hành mưu lược lãnh đạo

3.1. Không ngây thơ, cũng không cay nghiệt

Lãnh đạo giỏi mưu lược không quá lý tưởng đến mức bỏ qua thực tế “con người là sinh vật chính trị”, nhưng cũng không trở thành kẻ đa nghi hay thủ đoạn. Họ tỉnh táo, nhưng không mất lòng tin vào con người. Họ biết chọn đúng trận chiến cần thắng thay vì cố thắng tất cả.

3.2. Dữ liệu + trực giác

Lãnh đạo mưu lược không chỉ ra quyết định theo số liệu, mà còn dựa trên trực giác kinh nghiệm (leadership intuition) – được tích lũy từ việc hiểu con người, văn hóa tổ chức, và sự nhạy bén với các tín hiệu yếu (weak signals).

Kahneman (2011) trong Thinking, Fast and Slow đã cảnh báo rằng trực giác có thể sai, nhưng ở những nhà lãnh đạo từng trải, nó trở thành một công cụ rất mạnh nếu được đặt đúng chỗ.

3.3. Biết “ẩn mình” đúng lúc

Không phải lúc nào lãnh đạo cũng cần lên tiếng. Có khi im lặng là một hành vi chiến lược, giúp đánh giá thái độ, phân tích động thái người khác. Người khôn ngoan biết rằng đừng luôn thể hiện mình là người thông minh nhất trong phòng, mà hãy làm người “quan trọng nhất” trong khoảnh khắc cần thiết.

4. Những cạm bẫy cần tránh khi thực hành mưu lược

• Biến mưu lược thành thao túng (manipulation): Nếu mất sự tin tưởng từ cấp dưới, mọi chiến lược đều vô nghĩa.
• Sử dụng quyền lực theo hướng chống lại tổ chức: Những liên minh ngầm để “chống sếp trên” hoặc chia bè kéo cánh có thể hại chính lãnh đạo về sau.
• Quá dựa vào chính trị mà quên giá trị chuyên môn: Lãnh đạo giỏi không chỉ biết “đánh cờ” mà còn phải giỏi “chơi bóng”.

Kết luận

Mưu lược lãnh đạo là kết tinh giữa trí tuệ chiến lược, sự nhạy bén với con người và bản lĩnh hành động đúng thời điểm. Trong thế giới tổ chức ngày nay – nơi thành công không đến từ chức danh mà từ khả năng ảnh hưởng thực sự – mưu lược không phải là thứ để né tránh, mà là một năng lực cần được rèn luyện có đạo đức. Không ai mong muốn lãnh đạo phải đóng vai “mưu sĩ”, nhưng khi chiến trường công sở luôn tồn tại luật chơi ngầm, người hiểu luật và chơi khéo là người dẫn đường bền vững.

Tài liệu tham khảo

1. Pfeffer, J. (2010). “Power Play.” Harvard Business Review, 88(7/8), 84–92.
2. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
3. French, J. R. P., & Raven, B. (1959). “The bases of social power.” In D. Cartwright (Ed.), Studies in Social Power. University of Michigan.
4. Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
5. Zaleznik, A. (1977). “Managers and leaders: Are they different?” Harvard Business Review, 55(3), 67–78.